对话盒马侯毅 做企业不赚钱，总归觉得是种耻辱——新零售的批发兼零售之道

“做企业不赚钱，总归觉得是种耻辱。”盒马创始人侯毅的这句话，不仅道出了商业的本质，也揭示了盒马作为新零售先锋的底层逻辑。在批发兼零售的复合业态中，盒马如何将盈利视为尊严，探索出一条可持续的商业路径？

一、不赚钱是种耻辱：商业的本质回归

侯毅直言不讳的盈利观，是对浮躁商业环境的一剂清醒剂。在资本追捧、规模至上的年代，许多企业沉迷于“烧钱换增长”的幻梦，却忽视了企业生存的根本——创造价值并实现盈利。盒马从诞生之初，就坚持将盈利能力纳入商业模式的核心设计。无论是生鲜零售的精细化运营，还是批发业务的供应链整合，盈利不是结果，而是贯穿始终的准则。侯毅认为，只有盈利的企业才能持续创新、回馈社会，否则不过是资源浪费的“伪商业体”。

二、批发兼零售：双轮驱动的增长引擎

盒马的独特之处在于，它打破了传统零售的边界，将批发与零售融为一体。在零售端，盒马以“生鲜食品+餐饮体验”为核心，通过线上线下融合，满足消费者对品质、便捷的需求。而在批发端，盒马利用其全球直采的供应链优势，向餐饮企业、中小商户提供食材供应服务，形成了B2B2C的闭环。这种模式不仅提高了供应链效率，降低了采购成本，更通过规模效应增强了盈利弹性。侯毅强调，批发业务不是零售的补充，而是“另一条腿”，两者协同才能走得更稳更远。

三、盈利背后的硬功夫：供应链与数字化

要实现批发兼零售的盈利，离不开供应链与数字化的深耕。盒马自建了从产地到餐桌的冷链物流体系，并通过大数据预测消费需求，减少库存损耗。在批发侧，盒马开发了专属的采购平台，让中小商户也能享受大品牌般的供应链服务。侯毅将这种能力称为“重投入、慢积累”，盈利不是靠压缩成本，而是通过效率提升创造增量价值。例如，盒马通过数字化系统将生鲜损耗率控制在行业低位，这部分节省直接转化为利润空间。

四、耻辱感的正向驱动：长期主义与用户价值

侯毅的“耻辱感”并非功利主义的短视，反而是一种长期主义的鞭策。在他看来，盈利是企业对用户、员工、社会负责的表现。盒马在追求盈利的始终聚焦用户价值——如坚持“鲜活”标准、推行“无条件退货”等。这种平衡使得盈利不是通过损害体验达成，而是源于用户忠诚与复购。侯毅常言：“用户愿意为你买单，才是真正的尊严。”因此，盒马的盈利之路，也是一条不断深化用户信任之路。

五、新零售的未来：盈利模式的多维探索

面向盒马的批发兼零售模式仍在进化。从社区团购“盒马邻里”到仓储式会员店“盒马X会员店”，侯毅团队不断测试新的盈利单元。他认为，新零售的本质是“用技术重构人货场”，而盈利模式也需随场景动态调整。例如，会员制为批发业务带来稳定客群，而零售端的即时配送则积累了数据资产。侯毅道：“耻辱感让我们不敢懈怠，而创新力让我们能一直赚钱。”

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侯毅的“盈利耻辱论”，与其说是商业警句，不如说是盒马文化的缩影。在批发兼零售的复杂棋局中，盒马以盈利为尺，衡量每一步的商业价值。这条路或许没有互联网式的爆发增长，却更扎实、更持久。正如侯毅所说：“企业活得久、活得好，才是对时代最好的回应。”而盒马，正用它的盈利尊严，书写新零售的务实篇章。